中国化学工程二化建：深化改革激荡内生动力 一体化管控绘就发展新篇

在国有企业改革深化提升行动的关键之年，中化二建集团有限公司（以下简称“中国化学工程二化建”）锚定集团公司“135”战略目标，以“抓铁有痕、踏石留印”的决心，全面深化改革，通过强化顶层设计、优化治理机制、重塑组织机构等一系列组合拳，构建起现代化企业治理体系。公司不仅圆满完成了国企改革三年行动的各项任务，更在2025年实现了新签合同额、营业收入、利润总额三项核心指标的历史性突破，展现出高质量发展的强劲韧性。

强化顶层设计，把稳发展“方向盘”

不谋全局者，不足谋一域。中国化学工程二化建始终将顶层设计作为改革的“先手棋”。在集团公司“135”战略的引领下，中国化学工程二化建党委高瞻远瞩，结合自身实际提出了“123”工作思路，并创新性推行“五化”与“五制”管理举措。通过全面落实一体化管控和穿透式监管，公司成功构建了上下贯通、执行有力的战略执行体系，为企业的平稳健康发展提供了坚实的制度保障。

优化治理机制，激发运营“新效能”

建立现代企业制度是国有企业改革的方向。中国化学工程二化建在治理机制上狠下功夫，完成了公司及分子公司两级制度的系统修编，实现了全部制度的线上管理，打造了“横向到边、纵向到底”的制度体系。

在决策层面，公司持续优化党委会、董事会、总经理办公会决策机制，动态修订“三会”议事规则及“三重一大”事项清单。通过明确权责边界，有效避免了职能交叉与重叠，大幅提升了决策效率与科学性。公司不断加强董事会建设，确保企业战略决策既符合市场规律，又严守合规底线，为企业发展保驾护航。

重塑组织机构，启动瘦身“加速键”

改革最直观的体现往往在于机构效能的提升。中国化学工程二化建聚焦“瘦身健体”与提质增效，大刀阔斧推进机构改革。公司机关职能部门由22个精简撤并为17个，实现了管理的扁平化与高效化。

此外，公司加大了对“五无”企业的排查与清退力度，坚决压减低效、无效组织机构，通过“做减法”为企业“增活力”。 通过优化“三定”方案（定职能、定编制、定岗位），公司不仅提升了组织运行效率，更让一线作战单元轻装上阵，焕发出新的生机与活力。

优化考核体系，点燃人才“强引擎”

改革要落地，考核是抓手。中国化学工程二化建彻底打破“大锅饭”，构建了以业绩论英雄的激励约束机制。公司实施“一企一策”的精准考核，为每家分子公司量身定制年度考核指标，并在每季度进行“争先进位”指标晾晒和“挂星”管理。

在薪酬分配上，公司坚持刚性兑现，让薪酬增减与业绩表现直接挂钩，真正做到“收入比贡献、上岗靠竞争”。这种能上能下、能增能减的机制，极大地激发了干部职工的干事创业热情，一批批敢打硬仗、能打胜仗的“铁军”队伍在改革中脱颖而出。

深化一体管控，筑牢执行“压舱石”

制度的生命力在于执行。中国化学工程二化建深入实施“三张计划表”和“九个专项行动”，建立起了常态化的督导通报机制。公司坚持将各项管理任务穿透到基层项目，通过“六个一体化管控”与穿透式监管的深度融合，确保了集团战略在“最后一公里”不走样、不变形。

在一体化管控的推动下，公司精益管理成效显著。通过树立“过紧日子”的思想，全面预算管理贯穿经营全过程，采购成本及管理费用显著压降。同时，技术创新成果丰硕，南极罗斯海枢纽站供油系统项目的顺利履约、浙石化项目检修中展现的“7天7夜”吊装速度，都是中国化学工程二化建管理软实力转化为攻坚战斗力的生动写照。

站在新的历史起点，中国化学工程二化建将继续以深化改革为笔，以一体化管控为墨，在建设国内一流、具有国际竞争力的知名品牌企业征程上，奋力书写高质量发展的新篇章。（高雅珍）